La motivation, réservoir de productivité

Selon une étude Gallup de 2017 sur l’engagement des salariés au travail, la France réussit à avoir à la fois le plus faible “taux d’engagement” des salariés des pays européens et des Etats-Unis (9%) mais aussi le plus fort taux de salariés “activement désengagés” (26%). En positivant, nous pouvons donc nous dire que nous avons là un formidable réservoir de productivité… à condition que nous interrogions nos pratiques managériales.

Pour autant, si la motivation est chose assez simple à définir (d’après l’étymologie : “ce qui met en mouvement” les hommes pour la réalisation d’un objectif donné), rien n’est plus difficile à mettre en oeuvre. Comme l’écrivait le philosophe et scientifique Lichtenberg au 18è siècle “Rien n’est plus insondable que le système de motivation derrière nos actions”.

La place de la motivation est pourtant centrale dans le management et le fonctionnement de l’entreprise : si l’on peut imaginer que l’intuition, l’habitude ou la chance puissent pallier au moins momentanément à l’absence de vision, si l’on peut imaginer que l’enthousiasme d’équipes motivées puisse pallier à un défaut d’organisation, il est difficile d’imaginer des équipes se mettant en mouvement sans comprendre et partager la vision qui leur est proposée.

Si l’entreprise est ardue, il est néanmoins possible d’approcher la vérité en étudiant successivement les ressorts de la motivation, la motivation individuelle, la fonction du manager et la motivation d’un collectif.

En ce qui concerne les ressorts de la motivation, l'interrogation des salariés, telle que l’a faite par exemple le Cercle pour la Motivation en 2014 dans une étude “diagnostic de la motivation dans les entreprises françaises” apporte quelques surprises, notamment par la place qu’occupent la rémunération et les conditions financières : la dernière des explications significatives (12% des facteurs de motivation et seulement 3% des facteurs de démotivation). Pour 29%, ce sont le sens et l’utilité de la mission qui sont cités en premier, devant la possibilité d’améliorer ses compétences et sa situation (28%) et la qualité des interactions humaines (24%).

Certes, la prise en compte du niveau de rémunération et de patrimoine des individus tempéreraient probablement ces enseignements, mais ceux-ci ne sont guère contredits par la recherche universitaire et les DRH, même si ces derniers apportent dans l’ensemble plus d’attention au volet rémunération et “incentives”.

Au final, derrière la multiplicité des approches, un relatif consensus peut donc s’établir pour distinguer, parmi les multiples ressorts de la motivation, quatre ressorts essentiels mis en évidence dans l’étude précitée : le sens, la réalisation, la relation et la reconnaissance.

Pour autant, connaître les ressorts de la motivation ne suffit pas pour motiver… Les hommes n’étant pas interchangeables, les “profils de motivation” de chacun sont différents, et si dans l’ensemble tous sont sensibles à ces quatre facteurs, la pondération est différente pour chacun d’entre eux.

Sans s’attarder sur les théories de la personnalité, la comparaison des approches DISC, MBTI et Sociostyles, parmi les plus employées, permet de mettre en avant quatre types de personnalités autour de deux axes relatifs à la plus ou moins grande affirmation de soi et le recours préférentiel pour l’exprimer à l’émotion ou au raisonnement :

Mais connaître les ressorts de la motivation et savoir reconnaître les types de personnalité et leurs profils de motivation n’est encore pas suffisant, car la fonction du manager est également d’incarner le sens et la motivation pour pousser à agir. En cela ses humeurs sont contagieuses : le manager motivé est motivant, les manager stressé stressant, etc.

Le manager doit donc s’observer mais aussi bien se connaître, car selon son caractère, son mode de persuasion et de motivation préférentiel pourra être de faire référence aux résultats, à la valorisation, aux relations ou la sécurité et il lui faudra donc prendre sur lui (se mettre à la place de l’autre, définition de l’empathie) pour savoir quel (autre) ressort utiliser pour obtenir l’adhésion de son interlocuteur.

Enfin, comme si les choses n’étaient pas assez complexes comme cela, il lui faudra encore prendre en compte le fait que motiver un collectif n’est pas la même chose que motiver un individu. Si les facteurs principaux sont les mêmes, il convient de les adapter à la séquence du discours ou du projet en respectant un certain nombre de préceptes issus de l’expérience et synthétisés dans le schéma ci-dessous :

On l’aura compris, la motivation est une mécanique de haute précision : un seul grain de sable et la mécanique peut se gripper. Le manager motivant doit donc penser à l’impact sur la motivation des troupes de chaque décision qu’il prend, chaque directive qu’il donne, et presque chaque phrase qu’il prononce. Le meilleur moyen d’y parvenir est encore de tenir un discours aussi clair que ses idées, d’être constant, authentique et exemplaire. C’est aussi la meilleure façon d’éviter les erreurs, si faciles et rapides à intervenir dans ce domaine. Pour le dire en d’autres mots, la motivation est un art difficile qui requiert de la simplicité pour bien fonctionner...

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