Culture d'entreprise : de la cristallisation à la fossilisation ?

Derrière ce titre qui paraîtra à d’aucuns sibyllin, je souhaite rendre compte de la complexité de la notion de culture d’entreprise, notion protéiforme, aussi souvent utilisée qu’elle est peu et mal définie, élément fondamental de la performance des entreprises pour certains, à l’origine de leur faillite pour d’autres.

Et si tout cela était vrai à la fois ? Ou plutôt successivement ? C’est ce que je vais m’essayer à démontrer dans les lignes qui suivent.

Mais de quoi parle-t on exactement lorsque l’on parle de culture d’entreprise ? Il ressort des quelques études publiées sur le sujet et des exemples les plus souvent cités les notions d’expériences, de comportement et de valeurs partagées. Plus précisément, avec la sédimentation due au temps, ce qui parmi ces termes fait sens pour les acteurs de l’entreprise, et peut leur servir d’inspiration pour l’action.

On retiendra donc la définition suivante :

“A la croisée des chemins entre l’histoire, les codes sociaux et les valeurs partagées, la culture d’entreprise est ce qui fait sens pour tous les acteurs et sert à ce titre de principe d’action.”

Dès lors, comment se constitue une culture d’entreprise ?

Certainement pas en sortant toute armée de la cuisse de Jupiter… ou du cerveau du créateur (d’entreprise…), mais en prenant en compte le facteur temps. La culture d’entreprise est le résultat d’une “sédimentation du positif”. Elle n’existe qu’à partir du moment où l’on est capable de tirer les enseignements des expériences vécues, de les mettre en mots, dans une forme qui fait sens pour les acteurs de l’entreprise, permettant de constituer un référentiel commun et de devenir un principe d’action.

La culture d’entreprise n’existe donc que par cette phase de cristallisation, laquelle est la plupart du temps plus intuitive et inconsciente que consciente et réfléchie.

Une fois constituée, et dans la mesure où elle concourt à la motivation des salariés, carburant principal de l’entreprise, la culture peut devenir un facteur essentiel de la performance de l’entreprise :

- en fournissant des repères communs, elle rassure, et répond au besoin de sécurité des acteurs de l’entreprise ;

- en permettant d’imaginer un avenir commun, elle unit, et répond au besoin d’appartenance des acteurs de l’entreprise ;

- en faisant sens autour de valeurs, elle favorise l’estime de soi, et répond au besoin de sens et d’estime des acteurs de l’entreprise.

Au final, c’est en étant un facteur essentiel de la motivation hors salaires des acteurs de l’entreprise que la culture d’entreprise peut être un facteur clé de la performance de cette entreprise.

Comment expliquer dès lors que la culture d’entreprise puisse dans le même temps être avancée comme une cause d’échec de certaines entreprises, et non des moindres (IBM, Kodak…) ?

Que ce soit en favorisant le besoin de rationalisation des succès (et les référentiels… et la rigidification qu’il peut apporter), le besoin de sécurité (et les comportements autocentrés qu’il peut apporter) et le besoin de “connu” (“puisque ça a marché, ça marchera”... et les certitudes excessives qu’il peut apporter), c’est par le confort intellectuel que la culture d’entreprise peut faire courir le plus grand danger à l’entreprise.

Le paradoxe de la culture d’entreprise, c’est donc que ce sont les succès mêmes de l’entreprise qui peuvent, si l’on n’y prend garde, provoquer sa chute : lorsqu’à force de se remémorer ses succès on en oublie de regarder à l’extérieur, on court le risque de ne pas voir le contexte évoluer et par conséquent de ne pas s’y adapter.

Le risque ultime de la culture d’entreprise, c’est donc la culture fossilisée, solide certes, mais inerte, et à la merci du prochain changement de contexte.

Que faire pour éviter ce risque ?

Comme “il vaut mieux prendre le changement par la main avant qu’il ne vous prenne par la gorge” (Winston Churchill…), plutôt que d'avoir à faire évoluer a posteriori une culture d’entreprise rigidifiée, il vaut mieux construire a priori une culture d’entreprise ne niant pas les réussites de l’histoire, mais intégrant dans ses gènes le changement.

Éviter les pièges de la culture d’entreprise, c’est donc se mettre soi même en situation “d’inconfort intellectuel”, c’est donc accepter le nouveau (y compris et surtout le collaborateur nouveau, même dissonant, mais qui sera peut-être celui qui verra le danger que nous ne voyons pas et/ou nous aidera à y porter remède).

Au final, une culture d’entreprise performante, c’est une culture d’entreprise vivante, et une culture d’entreprise vivante, c’est une culture d’entreprise ouverte.

Je peux vous accompagner dans ce domaine. Et n’hésitez pas à “liker”, commenter ou partager cet édito si vous en avez apprécié le contenu…